數(shù)據(jù)顯示，汽車總成本的70%左右來自于汽車零部件的采購。如果采購成本降低1%，利潤將增加5%-10%，而銷售額的1%只能增加利潤的1%。顯然，通過降低采購成本，更容易增加利潤，增強競爭優(yōu)勢。本文主要討論汽車線束零部件采購系統(tǒng)和供應(yīng)商管理。
汽車行業(yè)零部件采購管理現(xiàn)狀分析
(一)汽車零部件采購管理比較。
中國汽車制造業(yè)能否真正成為具有世界影響力的支柱產(chǎn)業(yè)，取決于汽車零部件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。中國汽車制造業(yè)沒有強大的國際競爭優(yōu)勢。
經(jīng)過幾十年的改造和調(diào)整，中國汽車零部件行業(yè)正在向廣泛的系列和集成的現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變。其國內(nèi)市場供應(yīng)也從短缺轉(zhuǎn)向相對充裕的過剩，少量零部件產(chǎn)品已出口到國外市場。
然而，世界汽車零部件行業(yè)也在快速發(fā)展。與發(fā)達國家的汽車零部件采購管理相比，我國汽車零部件采購管理在采購開發(fā)模式和采購系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在巨大差距。具體表現(xiàn)如下。
目前，汽車工業(yè)發(fā)達國家的采購開發(fā)模式基本上有日本模式和歐美模式兩種。
1.基于分包合作的日本模式。
日本汽車制造企業(yè)零部件自制率低，平均只有30%，其余70%從零部件企業(yè)購買。在汽車設(shè)計圖紙的早期階段，日本汽車制造商根據(jù)零部件價格、零部件制造商的設(shè)計開發(fā)能力和長期改進能力進行動態(tài)評估，并在開發(fā)的早期階段選擇零部件供應(yīng)商。
日本汽車零部件企業(yè)數(shù)量眾多，規(guī)模不同。為了組織不同的汽車零部件企業(yè)，日本企業(yè)主要采用多層次分包制度，根據(jù)集成零部件、微加工組合零部件和簡單加工零部件三種情況，將零部件企業(yè)分為一級零部件合作企業(yè)。二級零部件合作企業(yè)和三級零部件合作企業(yè)經(jīng)過分包，最終將各級零部件企業(yè)的零部件集中到整車廠商進行總裝，形成金字塔多層交互垂直模式。
通過這種組織形式，各大汽車公司形成了自己的汽車零部件供應(yīng)采購體系和廣泛的合作網(wǎng)絡(luò)，汽車零部件企業(yè)加入主要汽車公司的合作網(wǎng)絡(luò)后，可以長期穩(wěn)定供應(yīng)。

2.基于市場競爭機制的歐美模式。
歐美模式的特點是自由競爭，擇優(yōu)選購。以德國為代表的歐洲模式是汽車制造企業(yè)與零部件企業(yè)之間的獨立契約關(guān)系。其汽車零部件的采購?fù)耆赓M，不受汽車零部件廠的限制。同時，零部件企業(yè)也可以自主開發(fā)新產(chǎn)品供汽車企業(yè)選擇，實現(xiàn)各自的發(fā)展。
美國的典型做法是根據(jù)詳細的圖紙設(shè)計進行招標，主要是根據(jù)投標價格向多個零部件制造商訂購。汽車制造商和零部件廠有明確的責任，汽車零部件企業(yè)和汽車公司處于完全平等的地位。
歐美汽車制造商對汽車零部件的需求也更依賴于外部獨立的零部件配套廠。零部件制造商不再是傳統(tǒng)的材料加工，而是承擔產(chǎn)品設(shè)計、制造、檢驗、質(zhì)量保證、及時供應(yīng)和市場服務(wù)的全部責任。與此同時，汽車制造商逐縮直接供應(yīng)來源，盡可能減少直接交易的配套工廠，形成寶塔供應(yīng)體系。
一級配套工廠為汽車制造商提供系統(tǒng)服務(wù)，以總成而不是單個零部件的形式，同時分擔部分行政職能，管理和協(xié)調(diào)二級和三級合作制造商。
3.我國汽車零部件采購開發(fā)模式。
中國汽車零部件采購供應(yīng)模式：最初，零部件廠作為汽車集團的核心企業(yè)成員，成為汽車制造商的全資子公司，滿足汽車制造商的采購和生產(chǎn)需求。
這些直屬專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)一般具有技術(shù)開發(fā)和設(shè)計能力。汽車制造商根據(jù)生產(chǎn)開發(fā)模式提供技術(shù)參數(shù)和使用要求，組織零部件企業(yè)批量生產(chǎn)所需產(chǎn)品，相當于訂購生產(chǎn)。
目前，中國有100多家汽車制造商，但只有少數(shù)年產(chǎn)量超過10萬輛。在每個大型汽車制造商周圍，都有一個由大量零部件制造商組成的垂直分布的單一配套系統(tǒng)，如一汽。東風的零部件配套系統(tǒng)由數(shù)千家零部件企業(yè)組成。
我國汽車零部件采購供應(yīng)模式基本以汽車采購企業(yè)為核心，以多層零部件供應(yīng)企業(yè)為中心，以汽車生產(chǎn)采購企業(yè)為中心，為核心零部件生產(chǎn)供應(yīng)企業(yè)，第三環(huán)為骨干零部件生產(chǎn)供應(yīng)企業(yè)，第四環(huán)為合作企業(yè)。第二環(huán)，汽車制造企業(yè)全資控制核心零部件企業(yè)，享有完全控制權(quán)。汽車制造企業(yè)控制零部件規(guī)格，從核心零部件企業(yè)購買所需產(chǎn)品。在第三環(huán)，汽車制造企業(yè)通過參股和控股控制和管理骨干零部件企業(yè)，整體部署骨干零部件企業(yè)的生產(chǎn)活動，采購所需產(chǎn)品。在第四環(huán)，骨干部件企業(yè)和合作企業(yè)通過合同關(guān)系進行采購和供應(yīng)相關(guān)活動。
在這種以汽車配套設(shè)施為主的附著模式下，汽車制造企業(yè)必須有一個龐大的部門負責采購供應(yīng)的管理、控制和協(xié)調(diào)。它不僅效率低下，而且運營成本高。過高的成本最終轉(zhuǎn)移到汽車價格上，使汽車銷售失去市場競爭力。隨著市場經(jīng)濟的建立和競爭的加劇，這種支持汽車系統(tǒng)的系統(tǒng)正在被打破。
(二)比較汽車零部件采購系統(tǒng)。
采購作為企業(yè)供應(yīng)鏈中的一個功能環(huán)節(jié)，其真正的壓力來自于企業(yè)外部供應(yīng)鏈的約束，即上游供應(yīng)商和下游客戶。要發(fā)展采購管理水平，必須建立現(xiàn)代采購體系?？茖W(xué)有效的采購體系可以在多元化、個性化的需求市場和復(fù)雜多變的供應(yīng)商之間建立協(xié)調(diào)的物流供應(yīng)渠道。
因此，應(yīng)進行比較。分析優(yōu)秀汽車公司和中國汽車制造企業(yè)采購體系的現(xiàn)狀。
1.采購策略比較。
全球采購是汽車工業(yè)全球化的重要組成部分。由于市場競爭的加劇，汽車制造公司打破了傳統(tǒng)的采購渠道，實施了全球采購。全球生產(chǎn)。全球合作與發(fā)展。全球銷售的全球商業(yè)戰(zhàn)略，制定了質(zhì)量好、價格低、及時供應(yīng)和服務(wù)良好的采購政策，但也從零部件采購改為零部件采購，以減少裝配工作量。
2.零部件采購成本控制。
企業(yè)采購的總體目標是實現(xiàn)及時準確的采購，滿足經(jīng)營需要，降低采購成本和成本，提高經(jīng)濟效益。因此，零部件采購價格的比較、選擇和成本控制是采購的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
豐田汽車公司約70%的零部件產(chǎn)品在日本外部采購。從開發(fā)到生產(chǎn)的各個階段，豐田的汽車制造都是與合作企業(yè)共同完成的。
因此，如今具有超強國際競爭力的豐田汽車公司及其優(yōu)質(zhì)汽車產(chǎn)品，很大程度上得益于其嚴格、科學(xué)、不斷完善的零部件采購體系。在中國，汽車公司的每個子公司都有自己的采購資源。由于缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，無法實現(xiàn)資源共享，采購政策和采購標準不統(tǒng)一。
此外，由于沒有建立系統(tǒng)的供應(yīng)商采購資源信息系統(tǒng)，供應(yīng)商之間缺乏強大的競爭，因此無法購買最具競爭力和最優(yōu)價格的零部件。
3.選擇供應(yīng)商和與供應(yīng)商的關(guān)系。
采購管理是企業(yè)的重要職能，也是溝通生產(chǎn)需求和物資供應(yīng)的橋梁。企業(yè)必須重視采購管理，采購管理與供應(yīng)商管理密切相關(guān)。
在日本，各大汽車公司形成了自己的汽車零部件采購體系和廣泛的合作網(wǎng)絡(luò)。汽車制造企業(yè)選擇規(guī)模大、生產(chǎn)專業(yè)化程度高、自主研發(fā)創(chuàng)新能力強的制造商作為一級零部件供應(yīng)商。
在歐洲和美國，加強零部件的外部采購，汽車企業(yè)制定需要采購的零部件規(guī)格，并將數(shù)據(jù)分配給數(shù)十名可能的投標人，使零部件企業(yè)之間的競爭激烈，汽車公司與汽車零部件企業(yè)沒有密切的合作關(guān)系。在我國，汽車制造企業(yè)全資控制核心零部件供應(yīng)企業(yè)。
汽車企業(yè)指定產(chǎn)品規(guī)格，只能從零部件企業(yè)購買訂單。零部件制造商缺乏強大的競爭，更不用說參與零部件產(chǎn)品的設(shè)計和研發(fā)了，這限制了汽車制造商購買高質(zhì)量、低成本的零部件。
我國汽車零部件采購體系存在的問題
通過與發(fā)達國家汽車零部件采購模式和管理體系的比較，可以看出零部件采購供應(yīng)體系制約了汽車制造業(yè)的發(fā)展。主要問題如下：
1.以汽車制造企業(yè)為核心，各零部件供應(yīng)商環(huán)繞垂直零部件采購開發(fā)模式，使零部件供應(yīng)商不能參與產(chǎn)品的早期設(shè)計開發(fā)，不僅不利于提高產(chǎn)品質(zhì)量和設(shè)計靈活性，而且不利于與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的伙伴關(guān)系。
2.在全球采購下，汽車制造企業(yè)對企業(yè)戰(zhàn)略缺乏清晰的認識。但本地采購已不能滿足企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)、設(shè)計多樣性和成本的要求。
3.汽車制造企業(yè)以自身利益為中心，不顧零部件企業(yè)的實際情況和利益，用零部件企業(yè)的大量庫存換取自己的零庫存，將價格戰(zhàn)壓力推向零部件企業(yè)，削弱了汽車行業(yè)整體供應(yīng)鏈競爭力。
4.汽車制造企業(yè)的每個子公司都有自己的采購資源。由于沒有統(tǒng)一規(guī)劃，無法實現(xiàn)資源共享，采購政策和標準不統(tǒng)一，采購行為不規(guī)范；由于缺乏采購監(jiān)管體系，主管部門無法控制采購過程。由于每個汽車廠都有一個垂直分布的單一配套系統(tǒng)，集團必須面對利益平衡的問題。
5.信息溝通的手段和工具落后。目前，許多汽車制造企業(yè)主要采用傳統(tǒng)的方式（電話、傳真、信件、電子郵件）與供應(yīng)商進行信息溝通，使信息無法及時傳達，導(dǎo)致采購效率低下，企業(yè)對市場反應(yīng)遲緩，導(dǎo)致生產(chǎn)與市場脫節(jié)。為了適應(yīng)信息不良帶來的需求變化，供應(yīng)商不得不增加庫存，導(dǎo)致營運資金占用過多。
我國汽車工業(yè)在戰(zhàn)略采購方面的改進戰(zhàn)略
（一）堅持雙贏原則。
戰(zhàn)略采購的關(guān)鍵是與供應(yīng)商保持密切的合作關(guān)系，必須堅持雙贏的原則。雙贏采購是戰(zhàn)略采購管理的核心原則。
實現(xiàn)以雙贏采購為宗旨的戰(zhàn)略合作模式的采購，要求汽車企業(yè)以開放式組織的整體理念對待采購。也就是說，采購不僅僅是采購部一個部門的具體業(yè)務(wù)能力，雙贏采購也不是一套采購技能，而是一套更廣泛的組織能力。公共能力是定義組織能力的核心部分，廣泛應(yīng)用于任何類型的公司。
供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的客戶關(guān)系應(yīng)該是一種戰(zhàn)略合作關(guān)系，倡導(dǎo)雙贏機制。從傳統(tǒng)的非合作競爭到合作競爭。合作與競爭并存是當今企業(yè)關(guān)系發(fā)展的趨勢。
在供應(yīng)商和制造商之間的關(guān)系中，有兩種典型的關(guān)系模式：傳統(tǒng)的競爭關(guān)系和合作關(guān)系，或雙贏關(guān)系。兩種關(guān)系模式的采購特征不同。
1、競爭模式是價格驅(qū)動的。這種關(guān)系的采購策略表現(xiàn)為：
(1)買方同時向多家供應(yīng)商購買商品，通過供應(yīng)商之間的競爭獲得價格好處，保證供應(yīng)的連續(xù)性。
(2)買方通過分配供應(yīng)商之間的采購數(shù)量來控制供應(yīng)商。
(3)買方與供應(yīng)商保持短期合同關(guān)系。
2、雙贏關(guān)系模式是一種合作關(guān)系。
這種供業(yè)首先采用這種供需關(guān)系。通過合作和協(xié)商，強調(diào)在合作供應(yīng)商和制造商之間共同分享信息，協(xié)調(diào)相互行為。
(1)制造商協(xié)助供應(yīng)商降低成本，提高質(zhì)量，加快產(chǎn)品開發(fā)進度。
(2)通過建立相互信任關(guān)系來提高效率，降低交易/管理成本。
(3)長期信任合作取代短期合同。
(二)供應(yīng)商關(guān)系管理中應(yīng)注意的問題。
雙贏關(guān)系已經(jīng)成為供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的典范。因此，為了在采購管理中體現(xiàn)供應(yīng)鏈的理念，供應(yīng)商的管理應(yīng)該集中在如何與供應(yīng)商建立雙贏關(guān)系護和維護雙贏關(guān)系上。
1.信息交流與共享機制。
信息交流有助于減少投機，促進重要生產(chǎn)信息的自由流動。為加強供應(yīng)商與制造商之間的信息交流，可從以下幾個方面入手：
(1)經(jīng)常在供應(yīng)商和制造商之間進行成本、操作計劃和質(zhì)量控制信息的溝通，以保持信息的一致性和準確性。
(2)實施并行工程。制造商允許供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計階段，使供應(yīng)商能夠在原材料和部件的性能和功能上提供相關(guān)信息，為質(zhì)量功能配置）的產(chǎn)品開發(fā)方法創(chuàng)造條件，及時將用戶的價值需求轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商的原材料和部件的質(zhì)量和功能要求。
(3)成立聯(lián)合任務(wù)小組，解決共同關(guān)心的問題。在供應(yīng)商和制造商之間建立一個基于團隊的工作組，雙方相關(guān)人員共同解決供應(yīng)過程和制造過程中遇到的各種問題。
(4)供應(yīng)商和制造商經(jīng)?；ピL。供應(yīng)商和制造商采購部門應(yīng)定期互訪，及時發(fā)現(xiàn)和解決合作活動中的問題和困難，建立良好的合作氛圍。
2.供應(yīng)商的激勵機制。
要保持長期的雙贏關(guān)系，激勵供應(yīng)商是非常重要的。沒有有效的激勵機制，就不可能保持良好的供應(yīng)關(guān)系。激勵機制的設(shè)計要體現(xiàn)公平一致的原則。給予供應(yīng)商價格折扣和靈活的合同，并使用股權(quán)贈送，使供應(yīng)商和制造商能夠成功分享，同時也使供應(yīng)商從合作中體驗到雙贏機制的好處。